Войти
Текст
отзывы: 0 | рейтинг: 0
Мiй бос – iдiот
Томас Ерiксон
Томас Ерiксон (Thomas Erikson) – шведський журналiст i письменник, психолог iз соцiальних комунiкацiй, бiхевiорист та особистий тренер. Як письменник вiн дебютував у 2011 роцi з кримiнальною серiею про бiхевiориста Алекса Кiнга. Написав двi науково-популярних книжки про спiлкування та поведiнку людей – «В оточеннi iдiотiв» i «В оточеннi психопатiв». У книжцi «Мiй бос – iдiот» Ерiксон подiляе начальство за способом iх керування, спiлкування та поведiнки на чотири кольорових типи – червоний, жовтий, зелений i синiй. Вiн описуе теорii та методи, за допомогою яких люди на своiх робочих мiсцях вибудовують функцiональне дiалогiчне спiлкування. Також iдеться й про те, як важко виконувати свою роботу, коли бос – iдiот. На прикладах докладно розглянуто погане керування, однак звертаеться увага й на те, що пiдлеглий може з цим зробити.
Томас Эриксон
Мiй бос – iдiот
THOMAS ERIKSON
OMGIVEN AV
D?LIGA CHEFER
Copyright © Thomas Erikson, 2018
© М. Яковлев, переклад украiнською, 2020
© М. Мендор, художне оформлення, 2020
Передмова
Ця книжка грунтуеться на моему тридцятирiчному досвiдi: спершу я був начальником, потiм тренував i навчав начальникiв лiдерства та керування, зрештою знову сам став начальником. Багато що з того, що ви прочитаете у цiй книжцi, – це моi тлумачення рiзних теорiй i моделей, якi я взяв з усiх усюд, щоб розiбратися зi складним, а почасти й важко зрозумiлим процесом, що його ми називаемо керуванням[1 - Вживане Т. Ерiксоном в оригiналi слово lederskap хоча дослiвно й перекладаеться як «лiдерство», проте у переважнiй бiльшостi випадкiв, описаних у цiй книжцi, йдеться саме про рiзнi форми керування; як i в англiйськiй мовi, це шведське слово походить вiд дiеслова «вести», тому шведською можна сказати «ведення проекту» чи «ведення команди» зi словом lederskap або з дiесловом att leda. Вiдповiдно, тут i далi замiсть «лiдирування проектом» вживатиметься звичне для украiнськоi мови слово «керування». – Прим. пер.].
Мабуть, ви не зможете вiдразу зрозумiти все, що читаете в цiй книжцi, бо це малоймовiрно, однак чим вiдкритiшим е ваш розум до нового, тим бiльшою е вiрогiднiсть того, що ви можете взяти найбiльшого з усього, чим я хочу з вами подiлитися. Звiсно ж, як i в будь-якiй сферi, iснуе багато iнших теорiй i методiв, що вiдрiзняються вiд тих, що я описую в цiй книжцi й за допомогою яких люди на своiх робочих мiсцях вибудовують функцiональне дiалогiчне спiлкування. Протягом наступних рокiв на цю тему звичайно ж з’являться новi iдеi, бо йдеться про керування. Я зосередився на тих методах, що успiшно застосовував сам. Щоб зробити книжку якомога бiльш читабельною та легкою для сприйняття, я намагався бути скiлькимога конкретнiшим. Ви можете ii читати з блокнотом i ручкою для попутних записiв i нотаток. Або чому б вам i не робити примiток просто по ходу тексту в самiй книжцi?
Усе, що ви прочитаете у цiй книжцi, грунтуеться на тому, що, на мою думку, е вирiшально важливим для створення найефективнiшоi взаемодii мiж начальниками та iхнiми пiдлеглими. З власного досвiду я знаю, що краще мати будь-який план керiвництва, нiж не мати жодного. За мить ви дiзнаетесь про мiй план.
Нарештi, раджу сприймати цю книжку як вступ до теми керування, бо у цих трохи бiльше як тридцять одному роздiлi я встигну тiльки торкнутися верхiвки айсберга. Проте, якщо ви хочете дiзнатися бiльше, рекомендую ознайомитися з перелiком додатковоi лiтератури, який я подаю в кiнцi книжки. Саме так я й робив, коли заглиблювався в тему, що стала моею найбiльшою пристрастю в життi.
Приемного читання!
Томас Ерiксон
Вступ
Чому вам варто прочитати цю книжку?
Будьмо чесними: свiт сповнений поганих начальникiв. Тiмлiди, керiвники груп, команд, начальники вiддiлiв, керiвники пiдроздiлiв, директори органiзацiй, голови офiсiв, керiвники апарату, заступники директорiв, виконавчi директори та начальники над виконавчими директорами. Інодi йдеться про президента правлiння в акцiонерному товариствi, який водночас е керiвником якоiсь спортивноi органiзацii. На кожному рiвнi, в кожнiй компанii ми бачимо начальникiв, якi справдi опинилися в неправильному мiсцi. Вони створюють проблеми собi та своiм колегам, вони – некомпетентнi та наiвнi. В нас також е начальники, якi аж занадто приемнi, i такi, що е вiдвертим втiленням зла. Деякi навiть не хочуть дiзнаватися iмена своiх колег, а iншi просто тiкають вiд вiдповiдальностi. Деякi з них такi невмiлi, що компанiя в принципi працювала б краще без них.
Цi люди – непотрiбнi начальники. Це тi, кого ми насправдi не потребуемо i без яких могли б виконувати свою роботу краще. Це тi, хто не приносить своiй компанii нiчого iншого, крiм головного болю та стресу.
Колись говорили, що завдання начальника було простим: керувати роботою й розподiляти ii. Якщо це вдавалося, то вважалося, що з начальницькою роботою ця людина справлялася. Коли йдеться про керiвництво, то мiй хороший друг полюбляе згадувати слова: «Нiколи не ставайте керiвником, тому що зрештою вам усе доведеться робити самому».
Чому так важко визначити, на що саме начальнику слiд витрачати свiй час? Можливо, це насправдi так важко? А, може, це – найпростiша рiч у свiтi? Якщо все ж таки комфортно вмоститися в крiслi, замислитися й по-серйозному спробувати вiдповiсти на це запитання…
А що з начальниками, якi блискуче виконують свою роботу й нiби створенi для своеi ролi? Що ж вони зрозумiли такого, чого не розумiють iншi? Може, вони притаiли якийсь секрет?
Ця книжка подiлена на двi частини. В першiй, «В оточеннi поганих начальникiв», описуеться, як важко виконувати свою роботу, коли у вас поганий начальник. Ми розглянемо приклади поганого керування та звернемо увагу на те, що ви, як працiвник, можете з цим зробити.
Якщо ви вже начальник i знаете, що робите, то тут ви нiчого для себе не знайдете. У такому разi переходьте вiдразу до другоi частини книжки, яка починаеться з роздiлу 18 «Чому персоналу так важко виконувати свою роботу». Власне, е навiть звичайнi працiвники, якi у своему професiйному життi опинилися в божевiльному мiсцi. Всi не можуть робити все, до того ж робити все добре. У цiй частинi книжки ви прочитаете про те, як допомогти своiм працiвникам розкрити iхнiй потенцiал i знайти справжнi рушiйнi сили. Тож усiм начальникам раджу вiдразу переходити до цього роздiлу.
Тим iз вас, хто насправдi цiкавився, чому ваш начальник дiе певним чином, пропоную якнайшвидше перейти до подальшого прочитання цiеi книжки – бiгом! Ви розкриете секрет, чому однi начальники дуже добре виконують свою роль, а iншi – нi.
В оточеннi iдiотiв?
Кiлька рокiв тому я написав книжку пiд назвою «В оточеннi iдiотiв». У нiй iдеться про розбiжностi в способах мiжособистiсного спiлкування й про те, чому деяких людей iнколи нам так важко зрозумiти. В нiй я представив систему DISA, створену Вiльямом Моултоном Марстоном, яка з роками та пiсля подальшоi розробки iншими дослiдниками перетворилася на модель кольорiв: червоного, жовтого, зеленого та синього. Метою було показати, як краще зрозумiти тих, хто функцiонуе iнакше, нiж ми. Звiсно ж, ця модель не дае вiдповiдi на всi запитання щодо нашоi поведiнки, але це хороший вихiдний пункт для обговорень i, можливо, змiн своеi поведiнки. Крiм того, людина мало коли чiтко вiдповiдае тiльки одному кольору – ми зазвичай демонструемо низку рис рiзних кольорiв.
Ось кiлька зауваг, на якi слiд зважати, коли йдеться про модель DISA:
• Геть усе в поведiнцi людини не можна пояснити мовою DISA.
• Є багато iнших моделей, якi також пояснюють нашу поведiнку, проте я користуюся саме цiею, тому що з педагогiчного погляду ii легко зрозумiти.
• Щоб зрозумiти поведiнку людини, треба звернути увагу на рiзнi фрагменти головоломки – як на пазли – а не тiльки на кольори.
• Модель DISA опираеться на грунтовнi психологiчнi дослiдження, нею послуговуються у всьому свiтi, ii перекладено на тридцять п’ять мов.
• Історiя каже, що подiбнi моделi iснували в рiзних культурах, наприклад, вивчення чотирьох основних рiдин тiла, закладене Гiппократом, який жив у Стародавнiй Грецii, близько двох iз половиною тисяч рокiв тому.
• Приблизно вiсiмдесят вiдсоткiв поведiнки людей – це поеднання переважно двох кольорiв. Тiльки один колiр домiнуе в поведiнцi близько п’яти вiдсоткiв людей. У поведiнцi iнших переважають три кольори.
• Найпоширенiшою формою поведiнки е свiтло-зелений або зелений у поеднаннi з iншим кольором. Повнiстю червона поведiнка або червона в поеднаннi з iншим кольором е найменш поширеною.
• Поведiнка може вiдрiзнятися залежно вiд статi, але в цiй книжцi я не враховую гендернi вiдмiнностi.
• Моделлю DISA не можна аналiзувати поведiнку людей iз синдромами дефiциту уваги та гiперактивностi (англiйська абревiатура – ADHD), синдромом Аспергера, пограничними розладами й iншими психiчними захворюваннями.
• Завжди е винятки з того, що я стверджую у цiй книжцi. Люди – складнi iстоти: навiть червонi можуть бути покiрними, а жовтi – уважними, е зеленi, якi не бояться конфлiктiв, тому що навчилися давати iм раду, а багато синiх знають, коли слiд схаменутися й не докопуватися, чи справдi саме з оцим документом усе на 100 % гаразд.
• Усе, про що насправдi йдеться, стосуеться самоусвiдомлення – особистого iнстинктивного вiдчуття. Проблеми виникають тодi, коли ми погано вiдчуваемо й не чуемо себе.
• Моi особистi кольори – червоний, синiй i трохи жовтого. Зеленого – нуль. Вибачайте.
У попереднiй книжцi я не брав до уваги нашi ролi на робочому мiсцi. У вiдповiдь на ту книжку менi надiслали багато запитань про те, чи не мiг би я розвинути цю тему далi – зробити, так би мовити, ще один крок. Звiсно, я можу це зробити.
Вiзьмемо, наприклад, двох людей, яким потрiбно разом розв’язати якусь проблему: один iз них сповнений ентузiазму й орiентований на результат, iнший – консервативний i прагне спокою й тишi. Якщо вони не поступатимуться один одному, то можуть виникнути проблеми. Якщо ж ситуацiя ще ускладнюеться тим, що перший – начальник другого, проблеми тiльки примножуватимуться, хiба нi? Що робити в iншiй ситуацii, якщо другий – начальник першого? Це б дуже ускладнило ситуацiю. Якщо до рiвняння додати чинник керiвництва, то епiтет «iдiотичний» уже не за горою.
Я усвiдомлюю, що ви нiколи не назвете свого начальника iдiотом – уголос, так, щоб вiн чи вона це почули, але, як вiдомо, е такi компанii, у яких проблеми безпосередньо пов’язанi з недолугiстю начальства. Ми з вами повиннi розумiти рiзнi риси нашоi особистостi й реагувати на те, що деякi з нас насправдi мають владу над iншими.
Якщо у вас е товариш, який виявиться гiвнюком, ви можете просто облишити його. Проте якщо ваш начальник висувае до вас неадекватнi вимоги, то справа стае складнiшою, а цiннiсть активного дiалогу – набагато вищою. Це те, що я намагаюся пояснити в цiй книжцi.
Якщо людина вдягае на себе мундир керiвника, це вже мае щось означати, хiба нi?
Знову ж таки… особисто я вважаю, що начальники мають бiльшу вiдповiдальнiсть. Начальниця мае взятися за проблему й безпечно привести корабель до порту. Звiсно, i начальник може переживати стрес з того чи iншого приводу. Навiть якщо вiн вiдчувае тиск iз боку свого начальника, вiн усе одно вiдповiдае за своiх працiвникiв. Йому не можна ховатися за своiм стресом або виправдовуватися браком часу. Начальник мае певний обов’язок перед своiми працiвниками, вiн повинен на них зважати та щонайменше намагатися забезпечити iм те, чого вони потребують, – бажано ще до того, як вони самi почнуть цього вимагати.
Я також уважаю, що керiвник не повинен виправдовуватися тим, що вiн чогось не знае, не в курсi, «як це робиться» або недостатньо знаеться на тому, що саме означае бути начальником. Усi здогадуються, що для цiеi ролi потрiбно щось бiльше, нiж просто весь час сидiти сиднем за робочим столом.
Протягом двадцяти рокiв роботи консультантом iз питань, пов’язаних iз лiдерством i керiвництвом, я бачив багатьох умiлих начальникiв, якi добре зналися на керуваннi людьми. Дехто з них мав природну схильнiсть до цього, iншi навчилися на власних помилках. Їхнi працiвники захоплюються ними, люблять iх i заради них ладнi на багато що пiти. Вони – зiрки, за якими хочуть iти iншi i яких хочуть наслiдувати.
Проте я також зустрiв нескiнченну кiлькiсть начальникiв, якi були практично нездатнi керувати. Деякi з них насправдi навiть не второпали, чого саме вимагае вiд них iхня ж посада. Можливо, деякi з них можуть з часом навчитися керувати, проте iншу частину з них навчання навiть не цiкавить. Це, на мою думку, означае, що вони ще менш придатнi для своеi посади. Серед них е й непотрiбнi – люди, якi для своiх компанiй е просто зайвими. Вони тiльки заважають.
Причини, чому деякi начальники такi безнадiйнi, вочевидь дуже рiзняться, однак iснують деякi закономiрностi – i нам буде корисно навчитися iх розпiзнавати.
Вiдповiдати, але не мати повноважень
Це все я сам знаю зi свого досвiду, бо я теж колись був працiвником i потрапляв у ситуацii, у яких на мене звалювали багато вiдповiдальностi, але водночас я не мав жодних повноважень. Очiкування начальства неможливо було виконати. Коли щось iшло не так, я чув тiльки догани та скарги, але нi слова похвали тодi, коли щось дуже добре робив. Я не належу до тих, хто очiкуе визнання та безкоштовних квиткiв у кiно лише за те, що вони виконали свою роботу. Проте коли я робив щось бiльше, нiж на посередньому рiвнi моiх обов’язкiв, було б добре, якби хтось (читай – мiй начальник) звертав на це увагу. Інодi достатньо просто похвалити без слiв – схвальним жестом.
Інодi вимоги були абсурдними. Працiвникам призначалися практично неможливi завдання. І все-таки вiд мене очiкували, що я з усiм впораюся. Інодi менi це вдавалося, iнколи на мене чекав повний провал.
Ви знаете, як це бувае. Ви не можете справитися з усiм. Інколи все котиться до бiса.
Дуже неприемно бути вимушеним тiльки приймати накази, але, наприклад, не мати можливостi впливати на планування своеi роботи. Також неприемно, коли нiхто не слухае ваших пропозицiй та iдей. Інодi мiй начальник люб’язно мене вислуховував, кивав i вiдповiдав: «Я чую, що ви кажете», i пiсля цiеi фрази починалося: «але…» Ви ж знаете, що це означае, правда? Ваш начальник чи ваша начальниця насправдi кажуть вам: «Я чую, що ти щось базiкаеш, але менi начхати на те, що ти кажеш». Бос уже ухвалив свое рiшення. То навiщо взагалi цiкавитися моею думкою?
Також можливий сценарiй, коли начальник насправдi слухае вас i каже: «Робiть, як хочете, але якщо щось не вийде, то вiдповiдатимете ви».
Дуже дякую за довiру.
Я нiколи не мiг сидiти мовчки. Коли я був молодшим, у мене були проблеми з прийняттям iерархiй. Інодi це вело мене в хибному напрямi. Навiть ставши старшим, раз у раз я ставив пiд сумнi певнi процедури та методи. Вiдповiдi, якi я чув, часто не мали будь-якоi логiки, наприклад, як-от: «Це просто так», або: «Тому що в нас це так робиться». Моя улюблена: «Ми це завжди робили так», наче це справдi аргумент.
Томас Ерiксон
Томас Ерiксон (Thomas Erikson) – шведський журналiст i письменник, психолог iз соцiальних комунiкацiй, бiхевiорист та особистий тренер. Як письменник вiн дебютував у 2011 роцi з кримiнальною серiею про бiхевiориста Алекса Кiнга. Написав двi науково-популярних книжки про спiлкування та поведiнку людей – «В оточеннi iдiотiв» i «В оточеннi психопатiв». У книжцi «Мiй бос – iдiот» Ерiксон подiляе начальство за способом iх керування, спiлкування та поведiнки на чотири кольорових типи – червоний, жовтий, зелений i синiй. Вiн описуе теорii та методи, за допомогою яких люди на своiх робочих мiсцях вибудовують функцiональне дiалогiчне спiлкування. Також iдеться й про те, як важко виконувати свою роботу, коли бос – iдiот. На прикладах докладно розглянуто погане керування, однак звертаеться увага й на те, що пiдлеглий може з цим зробити.
Томас Эриксон
Мiй бос – iдiот
THOMAS ERIKSON
OMGIVEN AV
D?LIGA CHEFER
Copyright © Thomas Erikson, 2018
© М. Яковлев, переклад украiнською, 2020
© М. Мендор, художне оформлення, 2020
Передмова
Ця книжка грунтуеться на моему тридцятирiчному досвiдi: спершу я був начальником, потiм тренував i навчав начальникiв лiдерства та керування, зрештою знову сам став начальником. Багато що з того, що ви прочитаете у цiй книжцi, – це моi тлумачення рiзних теорiй i моделей, якi я взяв з усiх усюд, щоб розiбратися зi складним, а почасти й важко зрозумiлим процесом, що його ми називаемо керуванням[1 - Вживане Т. Ерiксоном в оригiналi слово lederskap хоча дослiвно й перекладаеться як «лiдерство», проте у переважнiй бiльшостi випадкiв, описаних у цiй книжцi, йдеться саме про рiзнi форми керування; як i в англiйськiй мовi, це шведське слово походить вiд дiеслова «вести», тому шведською можна сказати «ведення проекту» чи «ведення команди» зi словом lederskap або з дiесловом att leda. Вiдповiдно, тут i далi замiсть «лiдирування проектом» вживатиметься звичне для украiнськоi мови слово «керування». – Прим. пер.].
Мабуть, ви не зможете вiдразу зрозумiти все, що читаете в цiй книжцi, бо це малоймовiрно, однак чим вiдкритiшим е ваш розум до нового, тим бiльшою е вiрогiднiсть того, що ви можете взяти найбiльшого з усього, чим я хочу з вами подiлитися. Звiсно ж, як i в будь-якiй сферi, iснуе багато iнших теорiй i методiв, що вiдрiзняються вiд тих, що я описую в цiй книжцi й за допомогою яких люди на своiх робочих мiсцях вибудовують функцiональне дiалогiчне спiлкування. Протягом наступних рокiв на цю тему звичайно ж з’являться новi iдеi, бо йдеться про керування. Я зосередився на тих методах, що успiшно застосовував сам. Щоб зробити книжку якомога бiльш читабельною та легкою для сприйняття, я намагався бути скiлькимога конкретнiшим. Ви можете ii читати з блокнотом i ручкою для попутних записiв i нотаток. Або чому б вам i не робити примiток просто по ходу тексту в самiй книжцi?
Усе, що ви прочитаете у цiй книжцi, грунтуеться на тому, що, на мою думку, е вирiшально важливим для створення найефективнiшоi взаемодii мiж начальниками та iхнiми пiдлеглими. З власного досвiду я знаю, що краще мати будь-який план керiвництва, нiж не мати жодного. За мить ви дiзнаетесь про мiй план.
Нарештi, раджу сприймати цю книжку як вступ до теми керування, бо у цих трохи бiльше як тридцять одному роздiлi я встигну тiльки торкнутися верхiвки айсберга. Проте, якщо ви хочете дiзнатися бiльше, рекомендую ознайомитися з перелiком додатковоi лiтератури, який я подаю в кiнцi книжки. Саме так я й робив, коли заглиблювався в тему, що стала моею найбiльшою пристрастю в життi.
Приемного читання!
Томас Ерiксон
Вступ
Чому вам варто прочитати цю книжку?
Будьмо чесними: свiт сповнений поганих начальникiв. Тiмлiди, керiвники груп, команд, начальники вiддiлiв, керiвники пiдроздiлiв, директори органiзацiй, голови офiсiв, керiвники апарату, заступники директорiв, виконавчi директори та начальники над виконавчими директорами. Інодi йдеться про президента правлiння в акцiонерному товариствi, який водночас е керiвником якоiсь спортивноi органiзацii. На кожному рiвнi, в кожнiй компанii ми бачимо начальникiв, якi справдi опинилися в неправильному мiсцi. Вони створюють проблеми собi та своiм колегам, вони – некомпетентнi та наiвнi. В нас також е начальники, якi аж занадто приемнi, i такi, що е вiдвертим втiленням зла. Деякi навiть не хочуть дiзнаватися iмена своiх колег, а iншi просто тiкають вiд вiдповiдальностi. Деякi з них такi невмiлi, що компанiя в принципi працювала б краще без них.
Цi люди – непотрiбнi начальники. Це тi, кого ми насправдi не потребуемо i без яких могли б виконувати свою роботу краще. Це тi, хто не приносить своiй компанii нiчого iншого, крiм головного болю та стресу.
Колись говорили, що завдання начальника було простим: керувати роботою й розподiляти ii. Якщо це вдавалося, то вважалося, що з начальницькою роботою ця людина справлялася. Коли йдеться про керiвництво, то мiй хороший друг полюбляе згадувати слова: «Нiколи не ставайте керiвником, тому що зрештою вам усе доведеться робити самому».
Чому так важко визначити, на що саме начальнику слiд витрачати свiй час? Можливо, це насправдi так важко? А, може, це – найпростiша рiч у свiтi? Якщо все ж таки комфортно вмоститися в крiслi, замислитися й по-серйозному спробувати вiдповiсти на це запитання…
А що з начальниками, якi блискуче виконують свою роботу й нiби створенi для своеi ролi? Що ж вони зрозумiли такого, чого не розумiють iншi? Може, вони притаiли якийсь секрет?
Ця книжка подiлена на двi частини. В першiй, «В оточеннi поганих начальникiв», описуеться, як важко виконувати свою роботу, коли у вас поганий начальник. Ми розглянемо приклади поганого керування та звернемо увагу на те, що ви, як працiвник, можете з цим зробити.
Якщо ви вже начальник i знаете, що робите, то тут ви нiчого для себе не знайдете. У такому разi переходьте вiдразу до другоi частини книжки, яка починаеться з роздiлу 18 «Чому персоналу так важко виконувати свою роботу». Власне, е навiть звичайнi працiвники, якi у своему професiйному життi опинилися в божевiльному мiсцi. Всi не можуть робити все, до того ж робити все добре. У цiй частинi книжки ви прочитаете про те, як допомогти своiм працiвникам розкрити iхнiй потенцiал i знайти справжнi рушiйнi сили. Тож усiм начальникам раджу вiдразу переходити до цього роздiлу.
Тим iз вас, хто насправдi цiкавився, чому ваш начальник дiе певним чином, пропоную якнайшвидше перейти до подальшого прочитання цiеi книжки – бiгом! Ви розкриете секрет, чому однi начальники дуже добре виконують свою роль, а iншi – нi.
В оточеннi iдiотiв?
Кiлька рокiв тому я написав книжку пiд назвою «В оточеннi iдiотiв». У нiй iдеться про розбiжностi в способах мiжособистiсного спiлкування й про те, чому деяких людей iнколи нам так важко зрозумiти. В нiй я представив систему DISA, створену Вiльямом Моултоном Марстоном, яка з роками та пiсля подальшоi розробки iншими дослiдниками перетворилася на модель кольорiв: червоного, жовтого, зеленого та синього. Метою було показати, як краще зрозумiти тих, хто функцiонуе iнакше, нiж ми. Звiсно ж, ця модель не дае вiдповiдi на всi запитання щодо нашоi поведiнки, але це хороший вихiдний пункт для обговорень i, можливо, змiн своеi поведiнки. Крiм того, людина мало коли чiтко вiдповiдае тiльки одному кольору – ми зазвичай демонструемо низку рис рiзних кольорiв.
Ось кiлька зауваг, на якi слiд зважати, коли йдеться про модель DISA:
• Геть усе в поведiнцi людини не можна пояснити мовою DISA.
• Є багато iнших моделей, якi також пояснюють нашу поведiнку, проте я користуюся саме цiею, тому що з педагогiчного погляду ii легко зрозумiти.
• Щоб зрозумiти поведiнку людини, треба звернути увагу на рiзнi фрагменти головоломки – як на пазли – а не тiльки на кольори.
• Модель DISA опираеться на грунтовнi психологiчнi дослiдження, нею послуговуються у всьому свiтi, ii перекладено на тридцять п’ять мов.
• Історiя каже, що подiбнi моделi iснували в рiзних культурах, наприклад, вивчення чотирьох основних рiдин тiла, закладене Гiппократом, який жив у Стародавнiй Грецii, близько двох iз половиною тисяч рокiв тому.
• Приблизно вiсiмдесят вiдсоткiв поведiнки людей – це поеднання переважно двох кольорiв. Тiльки один колiр домiнуе в поведiнцi близько п’яти вiдсоткiв людей. У поведiнцi iнших переважають три кольори.
• Найпоширенiшою формою поведiнки е свiтло-зелений або зелений у поеднаннi з iншим кольором. Повнiстю червона поведiнка або червона в поеднаннi з iншим кольором е найменш поширеною.
• Поведiнка може вiдрiзнятися залежно вiд статi, але в цiй книжцi я не враховую гендернi вiдмiнностi.
• Моделлю DISA не можна аналiзувати поведiнку людей iз синдромами дефiциту уваги та гiперактивностi (англiйська абревiатура – ADHD), синдромом Аспергера, пограничними розладами й iншими психiчними захворюваннями.
• Завжди е винятки з того, що я стверджую у цiй книжцi. Люди – складнi iстоти: навiть червонi можуть бути покiрними, а жовтi – уважними, е зеленi, якi не бояться конфлiктiв, тому що навчилися давати iм раду, а багато синiх знають, коли слiд схаменутися й не докопуватися, чи справдi саме з оцим документом усе на 100 % гаразд.
• Усе, про що насправдi йдеться, стосуеться самоусвiдомлення – особистого iнстинктивного вiдчуття. Проблеми виникають тодi, коли ми погано вiдчуваемо й не чуемо себе.
• Моi особистi кольори – червоний, синiй i трохи жовтого. Зеленого – нуль. Вибачайте.
У попереднiй книжцi я не брав до уваги нашi ролi на робочому мiсцi. У вiдповiдь на ту книжку менi надiслали багато запитань про те, чи не мiг би я розвинути цю тему далi – зробити, так би мовити, ще один крок. Звiсно, я можу це зробити.
Вiзьмемо, наприклад, двох людей, яким потрiбно разом розв’язати якусь проблему: один iз них сповнений ентузiазму й орiентований на результат, iнший – консервативний i прагне спокою й тишi. Якщо вони не поступатимуться один одному, то можуть виникнути проблеми. Якщо ж ситуацiя ще ускладнюеться тим, що перший – начальник другого, проблеми тiльки примножуватимуться, хiба нi? Що робити в iншiй ситуацii, якщо другий – начальник першого? Це б дуже ускладнило ситуацiю. Якщо до рiвняння додати чинник керiвництва, то епiтет «iдiотичний» уже не за горою.
Я усвiдомлюю, що ви нiколи не назвете свого начальника iдiотом – уголос, так, щоб вiн чи вона це почули, але, як вiдомо, е такi компанii, у яких проблеми безпосередньо пов’язанi з недолугiстю начальства. Ми з вами повиннi розумiти рiзнi риси нашоi особистостi й реагувати на те, що деякi з нас насправдi мають владу над iншими.
Якщо у вас е товариш, який виявиться гiвнюком, ви можете просто облишити його. Проте якщо ваш начальник висувае до вас неадекватнi вимоги, то справа стае складнiшою, а цiннiсть активного дiалогу – набагато вищою. Це те, що я намагаюся пояснити в цiй книжцi.
Якщо людина вдягае на себе мундир керiвника, це вже мае щось означати, хiба нi?
Знову ж таки… особисто я вважаю, що начальники мають бiльшу вiдповiдальнiсть. Начальниця мае взятися за проблему й безпечно привести корабель до порту. Звiсно, i начальник може переживати стрес з того чи iншого приводу. Навiть якщо вiн вiдчувае тиск iз боку свого начальника, вiн усе одно вiдповiдае за своiх працiвникiв. Йому не можна ховатися за своiм стресом або виправдовуватися браком часу. Начальник мае певний обов’язок перед своiми працiвниками, вiн повинен на них зважати та щонайменше намагатися забезпечити iм те, чого вони потребують, – бажано ще до того, як вони самi почнуть цього вимагати.
Я також уважаю, що керiвник не повинен виправдовуватися тим, що вiн чогось не знае, не в курсi, «як це робиться» або недостатньо знаеться на тому, що саме означае бути начальником. Усi здогадуються, що для цiеi ролi потрiбно щось бiльше, нiж просто весь час сидiти сиднем за робочим столом.
Протягом двадцяти рокiв роботи консультантом iз питань, пов’язаних iз лiдерством i керiвництвом, я бачив багатьох умiлих начальникiв, якi добре зналися на керуваннi людьми. Дехто з них мав природну схильнiсть до цього, iншi навчилися на власних помилках. Їхнi працiвники захоплюються ними, люблять iх i заради них ладнi на багато що пiти. Вони – зiрки, за якими хочуть iти iншi i яких хочуть наслiдувати.
Проте я також зустрiв нескiнченну кiлькiсть начальникiв, якi були практично нездатнi керувати. Деякi з них насправдi навiть не второпали, чого саме вимагае вiд них iхня ж посада. Можливо, деякi з них можуть з часом навчитися керувати, проте iншу частину з них навчання навiть не цiкавить. Це, на мою думку, означае, що вони ще менш придатнi для своеi посади. Серед них е й непотрiбнi – люди, якi для своiх компанiй е просто зайвими. Вони тiльки заважають.
Причини, чому деякi начальники такi безнадiйнi, вочевидь дуже рiзняться, однак iснують деякi закономiрностi – i нам буде корисно навчитися iх розпiзнавати.
Вiдповiдати, але не мати повноважень
Це все я сам знаю зi свого досвiду, бо я теж колись був працiвником i потрапляв у ситуацii, у яких на мене звалювали багато вiдповiдальностi, але водночас я не мав жодних повноважень. Очiкування начальства неможливо було виконати. Коли щось iшло не так, я чув тiльки догани та скарги, але нi слова похвали тодi, коли щось дуже добре робив. Я не належу до тих, хто очiкуе визнання та безкоштовних квиткiв у кiно лише за те, що вони виконали свою роботу. Проте коли я робив щось бiльше, нiж на посередньому рiвнi моiх обов’язкiв, було б добре, якби хтось (читай – мiй начальник) звертав на це увагу. Інодi достатньо просто похвалити без слiв – схвальним жестом.
Інодi вимоги були абсурдними. Працiвникам призначалися практично неможливi завдання. І все-таки вiд мене очiкували, що я з усiм впораюся. Інодi менi це вдавалося, iнколи на мене чекав повний провал.
Ви знаете, як це бувае. Ви не можете справитися з усiм. Інколи все котиться до бiса.
Дуже неприемно бути вимушеним тiльки приймати накази, але, наприклад, не мати можливостi впливати на планування своеi роботи. Також неприемно, коли нiхто не слухае ваших пропозицiй та iдей. Інодi мiй начальник люб’язно мене вислуховував, кивав i вiдповiдав: «Я чую, що ви кажете», i пiсля цiеi фрази починалося: «але…» Ви ж знаете, що це означае, правда? Ваш начальник чи ваша начальниця насправдi кажуть вам: «Я чую, що ти щось базiкаеш, але менi начхати на те, що ти кажеш». Бос уже ухвалив свое рiшення. То навiщо взагалi цiкавитися моею думкою?
Також можливий сценарiй, коли начальник насправдi слухае вас i каже: «Робiть, як хочете, але якщо щось не вийде, то вiдповiдатимете ви».
Дуже дякую за довiру.
Я нiколи не мiг сидiти мовчки. Коли я був молодшим, у мене були проблеми з прийняттям iерархiй. Інодi це вело мене в хибному напрямi. Навiть ставши старшим, раз у раз я ставив пiд сумнi певнi процедури та методи. Вiдповiдi, якi я чув, часто не мали будь-якоi логiки, наприклад, як-от: «Це просто так», або: «Тому що в нас це так робиться». Моя улюблена: «Ми це завжди робили так», наче це справдi аргумент.
Другие книги автора:
Популярные книги
